通源公司的产销战略联盟计划通源公司与经销商结成产销战略联盟了！
春节刚过，碳酸饮料市场就爆出了新闻。尽管是前五位的碳酸饮料厂商，但是，与国际巨头相比，通源公司的实力过于平凡。尽管苦心经营十几年，市场占有率却节节败退，更可怕的是，经销商为了利润而不惜大打价格战，渠道冲突此起彼伏。
无奈之下，通源公司推出了产销战略联盟计划。以省为单位，每个省选择一家独家经销商，通源公司与该经销商按4：6的比例投资成立销售公司负责通源公司产品在该省的销售，通源公司负责“通源”品牌的建设与推广，并组织专业队伍对销售公司的人员进行培训。
产销战略联盟计划刚推出时便受到了部分经销商的欢迎，但是，一旦牵扯到营销组织设计，通源公司和经销商之间就出现了分歧。
从通源公司的角度来看，自己负责品牌建设与推广，因此，需要各销售公司的销售活动与品牌建设和推广匹配。这样，通源公司内部设置了营销总监和销售总监，两人向总经理汇报工作，前者负责品牌建设和推广，后者负责管理各销售公司的销售工作，并督导管理各省销售公司的总经理。
从经销商的角度来看，自己投资占到60％，因此，销售公司的控制权和主导权应该牢牢掌握在自己手上。这样，销售公司总经理应该与通源公司总经理直接对话，而不是向通源公司的销售总监汇报工作，最起码销售公司总经理应该与通源公司销售总监是平级关系而不是上下级关系。

营销组织设计通常需要经历哪些环节？案例中通源公司和销售公司就营销组织设计的分歧点主要在哪个环节？通常，这个环节需要考虑哪些重要要素？